快手联手美团，释放了什么信号？

■双方合作为什么是本地生活?

■对商家意味着什么?

■行业格局会有哪些变化?

互联网的联姻还在继续。

12月27日，美团与快手达成互联互通战略合作，美团将在快手开放平台上线美团小程序，预计2022年元旦后正式落地试行。

具体到合作方式，通过美团小程序，快手将为美团商家提供套餐、代金券、预订等商品展示、线上交易和售后服务等能力。也就是说，不久之后，快手的用户能够通过快手App内的美团小程序，直接触达美团本地生活服务。

二者的互联互通，是继微信开放外链后互联网公司的又一落地进展，他们的开放，是基于核心业务——本地生活服务的合作，这是美团的业务大本营，也是短视频平台继广告、电商之外，第三条有望带来商业增长的路径。

要深入理解这场合作，有三个问题尤为关键:本地生活还有多少想象空间?合作能为他们双方带来什么?谁才是最大的受益者?他们又将如何面对行业更激烈的竞争?

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挑战，如何撬动新增量

以2011年O2O模式在国内兴起为起点，本地生活O2O的发展已经走过十年。

过去十年，从“千团大战”到外卖大战、到打车大战、到共享单车大战、再到社区团购大战等等，几乎每一个新业态的竞争都有三个共性:

1、初期资本大量涌入;

2、中期烧钱补贴是平台最常用也最有效的竞争手段;

3、赢家靠规模取胜后，挑战不会停止，他们还需要继续投入，乃至在较长的时间里承受亏损。

由此出发，我们看到，这三个共性指向了本地生活服务O2O的三个特点:

第一，它在资本市场有着充足的吸引力，这是由它潜在的市场规模决定的。

艾瑞咨询在一份研报中指出，2020年中国本地生活服务市场规模为19.5万亿元，其预计到2025年这一数字将增长至35.3万亿元。

同时期内，本地生活O2O市场规模在1.3万亿上下，按照“所有线下的商业模式，都值得在线上重做一遍”这一逻辑，O2O的生意依然是一片蓝海。

第二，对用户、商户的补贴，首先是对流量的争夺，最终体现为平台能力。

争夺流量的另一个侧面，是服务及用户体验上的纵深，O2O对互联网的冲击性在于，它改变的是消费者与服务的关系，在这之前，新闻门户网站改变的是人与信息的关系、电商改变的是人与商品的关系。

换言之，烧钱补贴决定平台流量的下限，服务及体验，则决定着平台流量的上限，同时影响用户留存。

第三，将服务做深是一个“重生意”，所以平台端投入越做越大，用户及商家侧效率越来越高。

无论是“到家”还是“到店”，用户的消费决策在线上完成，但消费场景一般在线下，在这条消费链条中，供给、履约、服务等多重因素，都影响平台粘性——这也是美团多年的沉淀。

在此基础上，美团也好，快手也好，当本地生活服务成为他们的业务交叉点，他们面临着共同的挑战:如何发掘更大的市场规模、如何获取更多的流量、如何进一步应对竞争及提升运营效率。

回到美团与快手的合作，我们无非需要回答三个问题:快手的能力是什么?美团的能力是什么?当本地生活遇上短视频，又会发生什么?

先来看快手。

短视频平台有着丰富的内容流量，用户粘性高，且使用时长相较社交等平台更加集中，这是由视频内容的沉浸式特性决定的。以快手为例，截至今年9月，它的月活用户是5.7亿人，日活用户是3.2亿人，每位日活用户的日均使用时长是119.1分钟。

沉浸式体验为短视频带去了强种草效应，这也是视频流内容广告及电商这两条商业化路径得以走通的关键。

快手的另一个优势，是它的信任机制较为完备，这是由它去中心化的粉丝订阅+算法分发这一流量分发机制决定的。

再来看美团。

美团过去多年在本地生活领域的深耕，让它在链接更多商家的同时，在供给、履约、服务等系统能力建设等方面沉淀较深。

如今双方联手，实际上是一次平台优势能力的互补:

作为内容社区的快手，能够加速它的本地生活业务布局，它也得以挖掘到更大的流量价值，以更轻的姿态加速商业化探索。

而作为本地生活服务平台的美团，在与快手相互打通后，能够获得更充沛的流量，同时进一步巩固它在供给侧的优势。

另一方面，当短视频内容的种草效应发挥到本地生活服务，“短视频种草——线下消费”的商业链条得以打通，短视频实际上成了本地生活服务新的增量。

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新模式:商家的形式大改造

按照成长路径的不同，本地生活服务的玩家可以分为两类:交易平台、内容平台。

前者大多从某一类高频刚需为切口，形成流量规模后长成生活服务平台，再去适配更多的刚需，他们横向的业务拓展，是基于平台的通用能力。

而后者，首先是一个内容聚合平台，内容的丰富度及用户粘性，是他们商业化的前提，无论是广告还是电商，又或者本地生活，他们的业务拓展，是基于内容本身的特性。

这就决定了他们在用户消费链路上侧重点及优势上的差异，比如，短视频平台更擅长前端的种草，而美团等本地生活服务平台，更擅长后端的交易及履约。

这两者存在天然的业务补充:

O2O线上消费线下体验的模式下，线上的消费环节实则是电商的部分，而内容与电商结合后的市场潜力，已经被证明。

O2O消费场景中，平台充当消费者和商户的中间角色，早些年它凭借信息不对称就能够做好服务，但现在用户的需求和要求都变高了，它需要提供更深层次的连接，这正是视频流内容的优势。

不论哪一类，都不可能全赛道“通吃”:

第一，相比实物电商，本地生活服务更难被标准化。

实物电商与本地生活服务最大的区别在于，前者提供的商品大多是标准化的，后者提供的商品是服务，难以被标准化。

第二，本地生活服务的履约成本更高。

传统实物电商的消费链条到交易完成基本就结束了，履约更多体现在“买家秀”是否更接近“卖家秀”，商品的标准化加上视频流内容更加全面、动态的产品展示，更容易让消费者达成“所见即所得”。

本地生活服务的履约则在线下完成，在非标准化的服务面前，用户的决策链路变长，这一过程中，其他用户对商户的评价，会是影响决策行为的一个变量，但完整的评价体系，更有赖于平台商家数量的丰富度、UGC内容的生态完整性。

第三，商家需要更高效率的营销手段。

商家效率的提升无外乎两条路径，一是提升种草成功率;二是依托完备的服务、体验吸引自然客流。短视频是达成前者最有效的方式，后者则有赖于过往消费者的评价体系。

但如我们上文所述，更大规模实现“线上种草——线下消费”的交易链路，需要让更多的商家拥有种草的能力，这也就意味着，商户仅仅依靠UGC内容形成的吸引力是远远不够的，当他们不擅长甚至不具备内容生产的能力之时，依托内容平台来实现更大规模的种草，是一条好出路。

反之亦然，短视频带来的种草效应是短线的，如何将这种短线的竞争力发展为长线的竞争力，这才是商家应该守住的基本盘。

美团认为，短期看需求，长期看供给，线下做的是供给，线上做的是需求，但需求和供给相互促进才能发展。

简单来看，双方合作之下的这种模式创新，实际上做到了两点:

第一，将更多的线下服务线上化;第二，链接起更多的用户需求，在驱动供给的同时，持续激发新的需求。

在这一过程中，商家作为需求的承接者与提供者，实质上是迎来了一次效率升级的好机会。

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未来:竞争在冰山之下

美团与快手的合作，一面是互联网平台之间的互联互通程度进一步加深;另一面，则是行业的格局再次生变。

他们在合作中各取所需，也有机会挖掘到新的市场增量。但他们面临的挑战不会消失，行业间竞争也不会消弥。

回过头看，过去互联网企业筑起围墙花园，本质上是围绕规模在转:掌握更多的用户规模，占据更高的用户时长规模，这是他们追求更大商业利益的前提。

这也就导致，过去互联网企业对规模的追求，往往盖过产品、服务和体验。

如今互联互通的大趋势下，平台间流量逐渐相互让渡，随着他们开放程度的加深，整体互联网生态，将由规模驱动迈入效率驱动阶段，企业间的竞争，将更多围绕效率增长来展开。

聚焦本地生活赛道，无论是平台效率的提升，还是商家运营效率的提升，无非要做到三点:让服务标准化、让体验可控制、让履约可监控，最终的落脚点，都会聚合到用户体验。

这也是已经率先完成规模化的美团们最大的优势，他们有更大的规模、更成熟的服务、更完备的履约体系、更大量级的商户生态。

以美团为例，三季度财报显示，过去12个月，它的年交易用户数是6.7亿，活跃商家数量达到了830万。

即便如此，本地生活线上化的渗透率依旧很低，更多需求未被满足。

短视频和直播是一条潜力更大、效率提升更明显的路径，这也是当前赛道内玩家都看到的一大趋势。

但在本地生活服务的场景下，视频流内容的优势集中在种草环节，还未深入到消费链条更深处。

湊湊COO赵木铨表示，通过短视频购买团购套餐的用户与通过美团购买套餐的用户不同。前者对价格更敏感、群体更年轻，后者更忠实、复购率更高。

在他看来，短视频能提供更加直观和沉浸式的种草体验，更利于抓住年轻用户，能帮助品牌起到拉新效果，但同时品牌也需要做好线上门店和品牌的长线经营。

这就涉及到一个问题，当本地生活的盘子越做越大，覆盖的消费人群越来越广，平台如何帮助更多的商户做好长线运营?

他们隐匿于冰山下的系统能力，是决定未来胜负的关键。

本地生活服务线上化的趋势下，由于用户的消费场景在线下，商户的运营情况、管理优劣，在用户侧会得到直接反馈。

简单来说，平台提供给商户的服务能力，最终是在为用户体验服务。

以美团为例，它能为商家提供包括商户信息维护管理系统、使用评价体系、用户商户服务体系、交易支付管理体系、数字化履约保障体系、平台治理规则体系等在内的保障。也因此，赵木铨称，美团更适合进行长期的线上门店经营和品牌建设。

当这种底层的商户服务能力搭建完成且被多次成功验证，实际上已经拓宽、拓深了一家企业的护城河。

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结语

美团与快手的合作，从本身来看，是两家有业务交集的企业，基于业务的协同性、彼此生态的互补性做出的一次尝试。

他们一个更重、一个更轻;一个强在流量、内容及强转化，一个强在履约及商户资源。对他们而言，彼此开放带来的最好结果是共赢。

过去几年，互联网企业们很多事情都选择自己做，习惯了自己构筑生态，同时围起一座座高墙。

这也导致，他们不可避免地在某些业务板块遇到瓶颈，也在某些程度上，限制了模式原来的想象力。

现在，互联网企业间的互联互通程度在不断加深，这给了他们新的启示，他们都需要接受，接下来，竞合才是互联网的新常态。